L’Entreprise est tombée par terre : la faute à … l’Actionnaire ?
24 avril 2019
Le décor est planté !
Sur la base de plus de 12 années d’expérience, j'ai invariablement vu se dérouler le scénario suivant :
1. L’actionnaire assume une dégradation des résultats depuis plusieurs années, avec sa cohorte de dysfonctionnements qui se révèlent fatidiques quand la crise finit par éclater :
- Pas de suivi de l’activité et de la trésorerie en temps réel,
- Un système d’information qui ne donne pas … d’information…fiable,
- L’absence de gestion analytique par activité/produits,
- La déconnexion du personnel avec les Dirigeants
- Et celle des Dirigeants avec l’Actionnaire !
2. La perspective fatidique du dépôt de bilan engendre une intense phase de réflexion… allant jusque 6 mois et plus
4. Et après 2 semaines, l’Actionnaire repasse une tête et s’enquiert avec une réelle impatience de la fin prévue du retournement !
Dire que c’est la faute à l’actionnaire n’est évidemment pas très diplomatique, mais la gestion d’une entreprise en crise ne relève pas non plus du domaine de la diplomatie !
Le manager de transition se doit d’avoir un discours franc, direct et sans concession, comme l’aurait un médecin envers son patient !
- Je me souviens de ce jeune Dirigeant, héritant de la société artisanale familiale en situation précaire, me décrivant avec fougue ses projets d'internationalisation, pendant que je triturais quelques chiffres à partir du carnet de commandes et des en-cours. Après que je lui eus dit que la Société était plantée en fin de mois, et le choc passé, il m'avoua "c'est la première fois que l'on me parle comme ça". Dommage....
- Voir un Dirigeant essayer de conjurer une perte nette de 15% du CA par le déploiement de Lean Management (vécu) me fait penser à la guérison du cancer par les plantes, efficace pour qui a écrit le livre…
Et ce discours franc doit ramener le patient à concevoir et ne mettre en oeuvre que des actions d’urgence, s’inscrivant dans un temps court et qui concernent :
- l’hémorragie de cash par la mise en place et le suivi d’une trésorerie à la journée, sujet sur lequel les plus grands cabinets se sont répandus à l’infini, mais qui dans la vraie vie peut se résoudre avec l’aide d’un comptable sérieux,
- le benchmark des prix de ventes qui doit amener, soit à restructurer l’activité, ou la stopper au plus vite, soit à augmenter les prix de vente avec l’accord contraint des clients.
A cet égard, comprendre la dépendance du Client vis à vis des produits les plus stratégiques, le positionnement sur le marché et le profil des concurrents est un passage obligé pour prendre les bonnes décisions, même dans l’urgence.
- Et enfin, et surtout : le levier magique que constitue l’actif social, non inscrit au bilan, mais que représente le personnel de l’Entreprise, toujours prêt à se retrousser les manches et à se surpasser dans l’effort, pour autant que l’on lui trace une voie claire et réaliste.
- Quelques années plus tôt, je me rappelle avoir fait un diagnostic d’une situation de crise et de l’avoir exposé, un peu pompeusement, à l’ensemble du personnel réuni dans l’atelier. A la fin l’un d’eux m’a dit : « c’est très intéressant, mais il y bien longtemps qu’on le sait et qu’on le dit ! Mais la Direction ne nous écoute pas…. ».
J’en ai tiré un théorème : « les gens qui savent sont dans l’atelier » !
Remobiliser cet actif, qui n’est pas dans le radar de l’actionnaire et des financiers, est la tâche la plus exaltante incombant au Manager de Transition, pragmatique, sur le terrain, au contact permanent avec les salariés.
Gagner la confiance du personnel n’est pas une condition suffisante, mais elle est nécessaire pour réussir un retournement.