Manager en période de crise avec les forces en présence
25 février 2010
C’est un sujet stratégique pour le Manager de Transition prenant la Direction d’une Société en état de crise : doit-il gérer la situation avec l’équipe de Direction en place ? Ou faut il au contraire « changer une équipe qui perd? »
Plusieurs arguments plaident en faveur d’un maintien de l’Equipe en place :
- En premier lieu, l’urgence de la situation est très souvent incompatible avec les délais induits par la recherche de cadres dirigeants, qui dépassent le plus souvent l’horizon de la mission de Transition.
- Ne pas ajouter aux difficultés de la crise la perte de la connaissance intime des rouages et de la culture de l’Entreprise, ainsi que le lien social avec les employés, est un enjeu majeur pour un retour rapide aux performances.
- A quelques cas exceptionnels près, il y a rarement dans un Comité de Direction des « moutons noirs » dont les insuffisances puissent être à elles seules la cause des difficultés du moment. Le cas échéant, le remplacement, ou pourquoi pas le soutien d’un Directeur (DAF, DRH, Dir Indus, …) par un autre Manager de Transition sera le moyen de pallier sans délai à une défaillance ponctuelle.
Il reste donc au manager de transition, et à lui seul, la tâche d’incarner ce besoin de sang neuf : un bras de levier conséquent est par expérience le développement d’un réel esprit collaboratif au sein du Comité de Direction.
Prenons le cas concret de ce Dirigeant fondateur et charismatique, qui avait cédé depuis plusieurs années sa Société éponyme, équipementier de renom du secteur auto. Un type de Management très autocrate lui avait succédé, inhibant complètement les cadres et annihilant toute efficacité du Comité de Direction.
Face à cette situation, le Manager de Transition a pu, en créant une dynamique d'équipe au sein de ce comité, dégager des marges de progrès permettant un retour rapide à la profitabilité des opérations.
Paradoxalement, le manque de connaissance du métier, de l’historique et de la culture de la Société deviennent des atouts pour le Manager en encourageant les Directeurs à exprimer tout leur savoir faire, et finalement à le partager avec l’ensemble de l’équipe de Direction et trouver ensemble les solutions à mettre en oeuvre.
La formalisation d’indicateurs de marche est un outil aussi simple que redoutable : son absence a jusque là déresponsabilisé les équipes. L’apparition de tableaux de bords fiables, synthétiques et périodiques permet au contraire d’objectiver les dysfonctionnements et d’en apprécier la correction au fur et à mesure de la mise en œuvre des plans d’actions. Il en va ainsi du suivi des frais généraux, de la gestion des niveaux de stocks, des impacts de la non qualité sur la productivité, … autant de sujets qui développent un esprit de transversalité au sein du Comité de Direction, et par osmose au sein des différents services de l’entreprise.
En conclusion et pour emprunter, en toute modestie, une analogie pertinente, la performance du Manager de Transition me fait penser à celle du Chef d’Orchestre dans le film Radu Mihaileanu « Le Concert » : il sait tirer d’une bande de musiciens dispersés et déchus l’immense talent d’une équipe d’artistes regroupés autour d’un objectif commun, le temps d’un concert… de sortie de crise.
Jean-Jacques Durante