SKILLS-ALLIANCE

MF4, pour Maîtrise de sa Fonction suivant 4 axes (1), a déjà fait l’objet d’une publication dans ce blog. Sa mise en application dans une entreprise avec succès, malgré un contexte socialement difficile, et le constat du besoin grandissant de ce type d’approche dans les organisations où j’interviens m’incitent à la mettre de nouveau en avant.

Cette méthode part du principe que chacun a besoin de reconnaissance. Entendre notre manager nous juger et évaluer nos comportements et la qualité de notre travail est plus audible et acceptable si d’abord ce manager a pris sincèrement le temps de découvrir qui nous sommes. Et cette découverte sera d’autant mieux vécue si elle se fait sous forme d’un dialogue, sans jugement de valeur. MF4 propose d’entreprendre cette découverte suivant 4 axes complémentaires : Aptitude, Connaissances, Conditions d’exercice et Motivation vis-à-vis de la fonction occupée, selon les approches suivantes.

S’intéresser à l’Aptitude d’une personne à occuper une fonction consiste à faire le point sur ses capacités psychologiques, physiques, relationnelles et intellectuelles par rapport aux exigences de la fonction. Dans un échange qui se veut bienveillant et non inquisiteur, le manager peut aborder ces sujets en évoquant des situations vécues où le collaborateur a démontré sa maîtrise ou ses limites. Par exemple : « J’ai remarqué que dans tel cas, tu as facilement résolu tel problème. Et toi qu’en penses-tu ? » ou « Dis-moi, dans quelles circonstances, tu n’arrives pas à réaliser telle tâche ? » « Es-tu d’accord avec moi que, dans tel domaine, jusqu’à tel niveau tu maîtrises bien la situation, mais qu’au-delà tu n’y arrives plus ». Il ne s’agit pas ici de juger mais de tenter de s’accorder sur le niveau d’aptitude.

L’axe Connaissances est abordé en faisant le point sur les écarts entre le niveau des connaissances requises dans la fonction et celui de la personne. Par exemple, pour un commercial, l’accent est mis sur sa connaissance de la stratégie et de l’offre de sa société, de son marché et sur sa maîtrise de méthodes de vente. Ces sujets spécifiques sont souvent absents des supports d’entretien individuels parce que les critères d’évaluation sont communs à tous les employés d’une entreprise. Ce type d’échange adapté à la fonction permet de s’intéresser aux savoir-faire clés de la personne et d’aborder ensuite, dans de bonnes conditions, le thème de sa formation professionnelle.

L’échange sur les Conditions d’exercice de la fonction s’intéresse bien sûr aux moyens mis à disposition de l’employé, aux conditions de travail et à la sécurité. Il questionne aussi l’adéquation de la définition de sa fonction à la réalité de la situation, l’environnement relationnel, l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, etc … Certains managers évitent d’aborder ces sujets par crainte d’inciter leurs collaborateurs à faire des revendications auxquelles ils ne pourraient ou ne souhaiteraient pas répondre. Je réponds à cela qu’il vaut mieux une discussion franche sur les attentes du collaborateur et les limites de ce que peut faire le manager que des non-dits sources de frustrations et d’inefficacité. Il faut pour cela que le manager soit capable d’assumer ce type de discussion et il est préférable qu’il soit supporté par sa hiérarchie afin de pouvoir assurer des conditions d’exercices correctes à ses collaborateurs.

La Motivation est l’axe le plus important de la maîtrise de sa fonction. Preuves de conscience professionnelle, implication dans son travail, force de proposition, projets d’évolution professionnelle sont autant de thèmes permettant au manager et au collaborateur d’aborder ce sujet. Si la motivation est là, elle est un support pour éventuellement compenser un des 3 autres axes défaillant, pour faire progresser la personne et ainsi toute l’équipe. Dans le cas contraire, le manager et son collaborateur ont tout intérêt à trouver ensemble un moyen de le motiver ou à étudier une reconversion.

Cette méthode a été mise en application dans une entreprise d’une centaine d’employés d’une façon systématique en début d’entretien annuel individuel, en sensibilisant auparavant le personnel à cette démarche et en utilisant un support adéquat (un tableau en 4 colonnes : axes de maîtrise de sa fonction, exemples de sujets à aborder, avis du collaborateur, avis du manager) (2)(3). Alors que les années précédentes une grande partie des entretiens se passaient mal, par maladresse de certains managers et indisciplines de collaborateurs, la mise en application de ces principes a permis de pacifier 100% des entretiens et de les rendre beaucoup plus constructifs (4).

L’application de MF4, ou au moins de ses principes, gagne encore plus en efficacité quand elle se fait en continu tout le long de l’année, d’une façon informelle ou, mieux, lors de RV trimestriels ou si possible mensuels. A chacune de ces occasions, tous les sujets ne sont pas abordés, mais au moins un suivi des principaux points à améliorer est réalisé, des félicitations du manager soulignent les progrès réalisés et une mise à jour de la situation est faite de façon à optimiser en permanence la maîtrise de sa fonction par son équipier et donc sa qualité de vie au travail.

Il est évident qu’une telle démarche appliquée dans la durée dans toute une organisation ne peut avoir qu’un impact positif sur son ambiance et son efficacité.

Didier Douziech

(1) : MF4 est une des méthodes préconisées par le mode de management Manager 21 www.manager21.net

(2) : l’intégration de cette méthode à l’entretien annuel d’évaluation nécessite de consulter auparavant pour avis le Comité d’Entreprise s’il existe dans l’entreprise.

(3) :  Téléchargement du Support d'échange Manager - Collaborateur

(4) : pour plus d’informations sur ce contexte de mise en application de la méthode, voir www.manager21.net/application.html