SKILLS-ALLIANCE

par jean-jacques.durante at skills-alliance.fr

Le constat : « Digitalisation » est le mot qui fait le « buzz », les grands groupes recrutent des “CDO” (Chief Digital Officer), et l’avenir le plus funeste est prédit aux entreprises qui n’auront pas opéré leur transformation dans les toutes prochaines années….

Le chef d’Entreprise peut légitimement se poser les questions stratégiques suivantes :

-  en quoi suis je concerné ?

• - Que faut-il entreprendre face à ce déluge de « nouvelles technologies »
• - et dans quel but ? 

Dès lors, qu’est ce qui fait qu’aujourd’hui, on devrait se « transformer » par la Digitalisation ?

Cette note est principalement inspirée des résultats de l’enquête #moijeune (1) d’où est issue l'illustration ci-jointe.

Toute entreprise a besoin de renouveler son personnel, parfois de rajeunir sa pyramide des âges et d'intégrer du sang neuf pour s'adapter aux évolutions de son écosystème. Comment alors attirer, motiver et garder les jeunes et surtout les meilleurs d'entre eux dans son entreprise ?

Au-delà de la sélection en fonction de la qualité des diplômes et des premières expériences des jeunes candidats, j'estime qu'il est important de recruter des êtres éclairés, c’est-à-dire des jeunes qui aient compris les enjeux de notre société et qui soient engagés à la faire progresser. Pour attirer et fidéliser de tels candidats exigeants, il est nécessaire de leur proposer un environnement de travail qui leur permettra de s'épanouir suivant leur valeur. Pour cela, les dirigeants doivent à mes yeux maîtriser et mettre en œuvre les trois savoir-faire suivants : donner du sens, harmoniser l'organisation et être à la hauteur en termes de transformation digitale. 

1ère partie

Le monde change à grande vitesse sous l’influence de la financiarisation de la société, du facteur environnemental(1) et de la transformation digitale(2) qui s’imposent dans tous les domaines. Le fonctionnement des organisations est forcément impacté par ces changements, le travail et donc le métier de manager de transition aussi. Comment ?

 Une étude de prospective(3) présentée dans la revue Futuribles de Septembre Octobre 2017 « L’avenir du travail. L’impact des technologies sur l’emploi et sa pénibilité » propose 5 hypothèses d’évolution de la société et leur impact sur le travail(4). J’ai repris des extraits de cette étude « entre guillemets et en italique » et les ai complétées par d’autres sources et mon expérience de manager pour vous présenter 5 hypothèses d’évolution du contexte de l’exercice du métier de manager de transition.

par Jean-Jacques Durante at skills-alliance.fr :

Les articles sur les enjeux et la méthode du changement sont foison. Or le principal déclencheur reste toujours la perception par les acteurs pressentis de la nécessité et de l’intérêt de changer.

Si dans les sociétés en difficulté, l’ouverture au changement est naturellement encouragée par la perspective d’une faillite proche, il n’en va pas de même dans un contexte d’amélioration des performances, qui vient remettre en cause un modus vivendi dans lequel chacun a trouvé sa zone de confort.

Dans un tel contexte et à une époque de fort bouleversement des opinions et des attitudes, l’expérience incite à mieux valider quelques fondamentaux avant d’entamer toute démarche de changement en Entreprise !

• A qui profite l’amélioration des performances ?

Une amélioration des performances visant essentiellement une meilleure rentabilité financière, mobilisera une faible partie de l’organisation autour de cet aspect « financier » de la conduite de l’entreprise. Le malheur est que les « producteurs », font rarement partie de ces « happy few ».

Au contraire, si les efforts de pédagogie sur le sujet économique ont été suffisamment développés, à travers par exemple des présentations de comptes annuels, de solidité de la structure bilancielle et de benchmark de la concurrence, alors la plus grande partie des équipes sera motivée par le changement, face à des enjeux bien compris, porteurs d’emplois et de bonus !

• Qui porte et et partage une vision stratégique justifiant le changement ?

Dialogue manager – collaborateur

Dans la plupart des organisations, certains managers ont des difficultés à exprimer efficacement à leur collaborateur ce qu’ils pensent de leur comportement et de la qualité de leur travail. Le feedback régulier qui permettrait à l’équipier de se situer, de se sentir reconnu, supporté ou encouragé est par conséquent souvent maladroit ou trop rare.

Cette difficulté se cristallise souvent lors de l’entretien annuel obligatoire d’évaluation que l’on repousse, néglige, réalise dans la douleur ou « à la va vite ». Les collaborateurs peuvent alors en sortir frustrés, irrités ou désabusés.

Ces difficultés contribuent au mal être des managers et de leurs équipiers. Chez les personnes les plus fragiles, elles augmentent les risques psychosociaux, qui représentent une problématique grandissante dans les organisations humaines.

Pourtant, il existe une méthode facile à mettre en place à tous les niveaux d’une entreprise, adaptée à tout type de manager et de collaborateur, qui permet de détendre leurs relations et de faciliter l’exercice d’évaluation et de feed-back.