SKILLS-ALLIANCE

1^ère hypothèse : Priorité au profit financier => le manager de transition victime ou bourreau

Dans cette hypothèse « les exigences des actionnaires en matière de retour sur investissement qui n’ont fait qu’augmenter depuis une bonne trentaine d’années » continuent à s’amplifier. Elles accentuent la « très forte croissance des pathologies comme les Troubles Musculosquelettiques et celles associées aux Risques Psychosociaux … L’intensification accrue du travail provoque des accidents et des pathologies, mais aussi une usure prématurée des travailleurs et une exclusion du monde du travail faute de postes aménagés. Ceci entraîne une société à plusieurs vitesses, entre salariés en bonne santé ou à la marge, vivant plus ou moins difficilement avec les indemnités et des aides minimales ».

Les managers de transition sont souvent des acteurs clés de ces modes d’organisation qui provoquent exclusions, accidents et pathologies. Ils peuvent aussi en être victime. Toutefois, un manager de transition aguerri, grâce à son statut d’indépendant et sa capacité à alterner missions variées et intermissions, a plus de facilité à s’en sortir dans ce contexte que les autres travailleurs, à s’épanouir professionnellement et à garder la santé.

2^ème hypothèse : Transformation digitale destructrice d’emploi => le manager de transition roboticien

« La robotisation est accélérée et les gains sont concentrés dans les secteurs et les entreprises qui ont pu profiter pleinement de l’automatisation et ont augmenté leur compétitivité sur des marchés de plus en plus concurrentiels. » Les scénarios les plus pessimistes qui annoncent la destruction de jusqu’à 50% des emplois deviennent réalité. Ainsi « le taux d’emploi diminue et les fonds manquent pour financer la protection sociale ». Dans ce cas aussi « une société à deux vitesses se développe, avec des poches de pauvreté importante ». D’un côté les concepteurs, pilotes et profiteurs de ce monde de plus en plus robotisé, de l’autre des « populations qui vivent dans la débrouille, les petits boulots et la précarité ».

Pour vivre de son métier, qu’il soit spécialisé en informatique ou non, le manager de transition doit sans cesse être en veille, se former et animer les équipes qu’il prend en main de façon à rester à la pointe dans le domaine de la transformation digitale et apporter une valeur ajoutée à ses clients. Quand se présente une opportunité de mission consistant à mettre en œuvre un « progrès » technologique destructeur d’emploi et/ou de réaliser la réduction d’effectif correspondante, soit le manager de transition est partant et efficace pour mener ce changement, soit il s’exclut d’une part croissante de son marché. 

3^ème hypothèse : Transformation digitale au service de l’homme => le manager de transition modernisateur

Dans cette 3^ème hypothèse la transformation digitale permet « d’alléger les tâches, mais aussi éviter le souci de la santé et de la sécurité des populations actives. Les gains de valeur ajoutée sont distribués, et ils servent notamment à financer la protection sociale et la formation. Ils profitent à tous. L’amélioration générale de la santé, des conditions de vie et la prospérité permettent à la population de travailler, de se former régulièrement et de consommer, entretenant le bien-être général ».

Dans ce contexte aussi, le manager de transition doit être sans cesse être en veille, se former et animer les équipes qu’il prend en main de façon à rester à la pointe dans le domaine de la transformation digitale et apporter une valeur ajoutée à ses clients. Quand sa mission consiste à mettre en œuvre un progrès technologique remettant en cause l’organisation qu’on lui confie, il a aussi souvent pour rôle de contribuer au redéploiement du personnel concerné sur d’autres activités.

Les 2 hypothèses suivantes prévoient elles un environnement tout aussi exigeant, technologique et porteur de business pour les managers de transition aguerris ? Ou proposent-elles une vision plus humaniste de l’avenir du métier du manager de transition ? Ces hypothèses caricaturales sont-elles réalistes ? Quand pourraient-elles s’appliquer ? Quelle attitude des managers de transition face à ces évolutions ?  Les réponses à ces questions est présentée dans la 2ème partie de l'article.

Didier Douziech

(1)   : Domaines d’influence du facteur environnemental : transition énergétique, raréfaction de matériaux, crise de l’eau, migrations des hommes et de la nature liées au réchauffement climatique, chute de la biodiversité, etc …

(2)   : Transformation digitale = robotisation, uberisation, intelligence artificielle, Big Data, etc … voir une liste complète dans le Lexique de l'Innovation Digitale

(3)   : Source : HÉRY Michel, LEVERT Catherine, « L’avenir du travail. L’impact des technologies sur l’emploi et sa pénibilité », Futuribles, n° 420, septembre-octobre 2017, p.5-18. URL : https://www.futuribles.com/fr/revue/420/lavenir-du-travail-limpact-des-technologies-sur-le/ Organisme principal impliqué dans l'étude : INRS = Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des accidents du travail et les maladies professionnelles.

(4)   : Les 5 hypothèses présentées dans l’article « L’avenir du travail. L’impact des technologies sur l’emploi et sa pénibilité » de Futuribles de Septembre Octobre 2017 qui a inspiré cette publication sont 1. Intensification du travail. 2. Privatisation des profits de la robotisation. 3. Robotisation aux bénéfices distribués. 4. Essor des entreprises libérées. 5. Relocalisation.