SKILLS-ALLIANCE

4^ème hypothèse : Harmonisation des organisations => le manager de transition libérateur d’énergie

Selon l’étude présentée par Futuribles qui a inspiré cette publication, « l’organisation de travail trop encadrée et sous pression entraîne de tels effets délétères sur l’économie (perte de compétences, absence d’innovation, récession …) que les entreprises » se tournent vers des modes de management radicalement différents « en faisant appel aux notions de collectif, de collaboratif, de retour au local », de décentralisation des pouvoirs, d’autodétermination et d’organisation agile. Les modèles tels que l’entreprise libérée (1), l’entreprise harmonieuse(2) et d’autres concepts répondant à ces besoins sont mis en application dans la majorité des organisations. Elles favorisent ainsi l'engagement des employés et contribuent à une stabilité sociale et des niveaux de vie plus élevés. Les emplois qu'elles créent fournissent aux citoyens non seulement une sécurité financière, mais aussi un sentiment d'estime de soi et d'optimisme.

Dans ce contexte, les organisations qui utilisent le management de transition ont besoin d’intervenants aux savoir être et aux savoir–faire radicalement différents des managers de transition traditionnels, se contentant d’apporter expérience du métier, capacité d’adaptation et d’entrainer les équipes et sens du résultat.  Elles privilégient plutôt des managers qui développent ou maintiennent la performance de l’organisation qu’on leur confie, leur propre dimension humaine et celles de toutes les personnes concernées. Ces managers attachent de l’importance à leur développement personnel et à celui des membres de leur équipe et ils cherchent à maîtriser des méthodes de management contribuant à la cohérence et l’harmonie des organisations(3).

5^ème hypothèse : Recherche de Performance Globale => le manager de transition intégral

Les dérives du libéralisme effréné aggravant l’injustice sociale, le réchauffement climatique, les pollutions diverses, l’épuisement des ressources, les affrontements géopolitiques et la perte de sens, la prise de conscience quasi généralisée du besoin de réagir drastiquement s’impose. Un changement radical de modèle de société s’opère. « L’humain ainsi que la qualité de vie prennent une place centrale dans les entreprises et la société ». Progressivement, sous l’influence de la population et éclairés par des modèles de réussite comme par exemple les entreprises Patagonia, Pocheco, le Groupe Archer ou le village d’Ungersheim(4), les organismes publics, les entreprises et les associations donnent priorité à des stratégies et des modes d’organisation alliant véritablement développement économique, développement social et sociétal et préservation de l’environnement. Le greenbashing et les politiques RSE de façade ne sont plus admis.

Dans ce contexte, le manager de transition est sélectionné en fonction de sa capacité à développer la Performance Globale(5) de son organisation, selon les 4 dimensions suivantes : efficacité économique, bien être du personnel, performance environnementale et impact positif de son organisation sur la collectivité et les générations futures. Tout cela en synergie(6).

Quelle hypothèse retenir et pour quand ?

Ces 5 hypothèses sont déjà une réalité à des degrés divers. La première, « Priorité au profit financier », n’est qu’une amplification du modèle économique dominant. La « Transformation digitale » en est à ses prémices et cherche sa voie entre la 2^ème hypothèse « destructrice d’emploi » et la 3^ème « au service de l’homme ». Les 4^ème et 5^ème hypothèses « Harmonisation des organisations » et « Recherche de Performance Globale » ne sont une réalité que dans quelques rares organisations, mais elles donnent lieu à de plus en plus de publications, débats, prises de conscience, projets, vocations, au niveau planétaire, chez les jeunes en particulier. Cela donne une chance aux 3 dernières hypothèses vertueuses de prendre le dessus sur les 2 premières, mais à quelle vitesse ?

Les défenseurs de la 1^ère ou 2^ème hypothèse traitent, au nom du « réalisme », les 3 autres visions d’utopies et ne les envisagent que d’une façon minoritaire ou, chez certains, pour être récupérées afin de se donner une image artificiellement responsable ou bonne conscience. Les utopistes rêvent d’un basculement rapide vers la 3, 4 ou 5^ème hypothèse. Les vrais réalistes, encore minoritaires, sont eux conscients qu’au risque de plonger dans des crises dévastatrices, la civilisation humaine n’a pas d’autre choix que de basculer, au plus tard dans la dizaine d’années qui vient, dans un monde orienté en majorité vers la Performance Globale et l’harmonie au sein des organisations. Et, en même temps, ils sont conscients de l’immense challenge que représente ce changement de paradigme.

Quelle attitude à adopter par le manager de transition ?

Pour sa part, le manager de transition, acteur clé de la mise en œuvre de ces 5 hypothèses, a, pour simplifier, le choix entre 5 attitudes :

1. l’ignorance de ces enjeux ;
2. le rejet, le refus d’y croire ;

en être conscient et choisir alors son camp entre :

3. la passivité, en sélectionnant ses missions en fonction de critères qui correspondent à ses valeurs, sans militantisme, au risque de réduire le nombre de ses opportunités de mission ;
4. le cynisme, en étant acteur de n’importe laquelle des 5 hypothèses, en fonction des opportunités de mission, de façon à en tirer le maximum de profit;
5. l’engagement militant, en sélectionnant ses missions en fonction de critères clairement affichés (par exemple refus de missions prédéfinies de fermeture d’entreprise) ou en acceptant des missions correspondant à n’importe laquelle des 5 hypothèses, mais en cherchant à influencer le cours des missions et les organisations où il intervient en fonction de ses valeurs (par exemple compléter un objectif de mission purement financier par une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail). Le manager de transition doit bien sûr respecter les objectifs du donneur d’ordre s’il souhaite perdurer dans le métier, mais il peut aussi les faire évoluer (7).

Bien sûr, les 5 hypothèses et des 5 attitudes ci-dessus sont caricaturales. La réalité sera vraisemblablement un mixte de celles-ci et de nouvelles peuvent émerger. L’objet de ces caricatures est de sensibiliser les managers de transition à une finalité de leur métier souvent négligée. Celui-ci ne consiste pas seulement à gagner sa vie, à s’intégrer socialement, à répondre aux besoins de ses clients et à s’épanouir. Il est aussi un moyen de contribuer à l’évolution de notre société qui est à un tournant crucial.  A chacun d’entre nous d’apporter notre pierre à l’édifice !

Didier Douziech

Un note sur « L’avenir du métier de manager : Agonie ou Harmonie ? » a aussi été publiée sur Le Blog de B-Harmonist

(1)   : Mouvements de l’entreprise libérée : www.mom21.org, www.reinventingorganizations.com

(2)   : Harmonisation des organisations : www.b-harmonist.com.

(3)   : Voir article Entreprise libérée et management de transition et (4)

(4) :  Mode de management permettant l’harmonisation des organisations et orienté Performance Globale : manager21.net.

(5)   : Modèles d’organisations responsables : Patagonia, Le Groupe Archer, Pocheco, Village d’Ungersheim.

(6)   : La Performance Globale, une notion développée par le CJD : www.performanceglobale.cjd.net. Lire articles : Pourquoi intégrer le Développement Durable dans la stratégie et le management de son entreprise ? et Comment intégrer le D.D. … ?

(7)   : Argumentation pour faire évoluer les objectifs du donneur d’ordre : Lettre ouverte aux dirigeants d’entreprises du XXIe siècle