par Jean-Jacques Durante at skills-alliance.fr :

Les articles sur les enjeux et la méthode du changement sont foison. Or le principal déclencheur reste toujours la perception par les acteurs pressentis de la nécessité et de l’intérêt de changer.

Si dans les sociétés en difficulté, l’ouverture au changement est naturellement encouragée par la perspective d’une faillite proche, il n’en va pas de même dans un contexte d’amélioration des performances, qui vient remettre en cause un modus vivendi dans lequel chacun a trouvé sa zone de confort.

Dans un tel contexte et à une époque de fort bouleversement des opinions et des attitudes, l’expérience incite à mieux valider quelques fondamentaux avant d’entamer toute démarche de changement en Entreprise !

• A qui profite l’amélioration des performances ?

Une amélioration des performances visant essentiellement une meilleure rentabilité financière, mobilisera une faible partie de l’organisation autour de cet aspect « financier » de la conduite de l’entreprise. Le malheur est que les « producteurs », font rarement partie de ces « happy few ».

Au contraire, si les efforts de pédagogie sur le sujet économique ont été suffisamment développés, à travers par exemple des présentations de comptes annuels, de solidité de la structure bilancielle et de benchmark de la concurrence, alors la plus grande partie des équipes sera motivée par le changement, face à des enjeux bien compris, porteurs d’emplois et de bonus !

• Qui porte et et partage une vision stratégique justifiant le changement ?

Introduction   L'intégration    la méthode Conclusion

Introduction :

« Il n'y a rien de plus difficile à réaliser, ni de plus enclin à l'échec, ni rien de plus dangereux à gérer, que d'introduire un nouvel ordre des choses. Celui qui l'initie doit faire face à la résistance de tous ceux qui tirent profit de l'ancien système, et ne bénéficie que d'une aide prudente de la part de ceux qui pourraient tirer profit du nouveau système. »  Machiavel.

La valeur ajoutée du Management de Transition 1. Le « S&OP »  - Sales & Operations Plan : de la planification stratégique à la planification opérationnelle 2. L’exemple d’un constructeur de machines 3. Atouts et limites.

1. Le « S&OP »  - Sales & Operations Plan : de la planification stratégique à la planification opérationnelle
   
   

• La planification stratégique :

Comme toujours, tout part de l’objectif stratégique : où l’entreprise veut-elle aller, autrement dit quel positionnement, quels couplages Marché-Produit choisit-t-elle pour remplir ses objectifs de marché et de profitabilité ?

1. quelle définition du produit,
2. quel délai de livraison,
3. quel prix ?

....ou :

« Comment infailliblement assécher sa trésorerie en perdant la
maîtrise de ses stocks »

par jean-jacques.durante at skills-alliance.fr

Préambule : Dans les industries de bien d’équipement, les stocks sont un révélateur infaillible des forces et faiblesses de l’Entreprise et de son potentiel pour rebondir … quand il n’est pas trop tard !

Les interventions que nous conduisons en Entreprise nous amènent invariablement à constater une perte d’actif issue des stocks qui peut être fatale.

Véritable bombe à retardement cette perte s’accompagne souvent d’un accroissement anormal de la dette Fournisseurs et aboutit finalement à une perte équivalente des fonds propres, qui accélère la cessation de paiements et le dépôt de bilan... 

Dans ces quelques lignes, bien que déclinées sur le mode badin, vous serez interpellé de la façon la plus sérieuse par des questions appremment futiles mais toutes soulevées par des expériences réelles : enjoy !

Résumé : Les retombées concrètes des milliers de Bilan Carbone® réalisés depuis 2004 sont généralement décevantes, loin de leur potentiel en termes de gains financiers, de réduction d'émissions de gaz à effet de serre et d'amélioration de l'image des entreprises. Le métier de Management de Transition est un moyen de revitaliser le Bilan Carbone® et de le rendre plus efficace.

Quel rapport entre le Bilan Carbone®, outil créé par l’ADEME d’évaluation des émissions de gaz à effet de serre (GES) et le Management de Transition, offre de service d'origine anglo-saxonne consistant à faire intervenir temporairement un manager dans une organisation pour redresser une activité, gérer une crise, améliorer les performances ou diriger un projet … ?

RÉSUMÉ

Une entreprise très performante sur le plan R&D fait appel à un dirigeant de transition pour améliorer l'efficacité de son outil industriel. Un audit, la définition de domaines et d'actions prioritaires, puis la réalisation de projets et la mise en place de moyens adaptés permettent à la société de gagner en 10 mois en maturité industrielle.

La Société concernée par cette mission de Management de Transition est leader sur les marchés des utilités. Elle est historiquement profitable.

La mutation stratégique de ses activités la confronte cependant  à des challenges industriels auxquels sa culture et son organisation  ne l’ont pas préparée :

• entraîner ses fournisseurs dans une démarche de qualité et de progrès,
• maîtriser des investissements de plus en plus lourds dans ses activités en développement
• gérer le déclin de segments d’activité historique
• définir une stratégie d’investissement industriel sur le long terme.

La mission décrite ci-dessous fait suite à une mission de Management de la Transition entre deux directeurs d’une usine pharmaceutique décrite dans un article précédent.  

La dynamique de progrès s’était considérablement accrue durant la première mission mais d’autres gisements tardaient à être exploité, faute de maîtrise de certains outils par le management terrain.