SKILLS-ALLIANCE

Introduction   L'intégration    la méthode Conclusion

Introduction :

« Il n'y a rien de plus difficile à réaliser, ni de plus enclin à l'échec, ni rien de plus dangereux à gérer, que d'introduire un nouvel ordre des choses. Celui qui l'initie doit faire face à la résistance de tous ceux qui tirent profit de l'ancien système, et ne bénéficie que d'une aide prudente de la part de ceux qui pourraient tirer profit du nouveau système. »  Machiavel.

Cette mission de 14 mois illustre qu’un directeur général intervenant en transition doit parfaitement faire sien l’objectif précis de son client.

Dans le cas présent « habiller la mariée pour la vente et réussir la dite vente»… et non pas entreprendre la mutation de la société pour assurer son avenir long terme, ce qui nécessiterait des investissements et induirait deux risques : perdre dans un premier temps de la rentabilité et engager des actions n’allant peut-être pas dans le sens souhaité par l’acheteur.

Acquérir, gérer ou se séparer d'une filiale étrangère est la plupart du temps  bien plus délicat que pour une filiale située sur le territoire national à cause des problèmes linguistiques, de distance, parfois de décalage horaire, des différences de savoir faire, de marché, des particularités culturelles, etc ... Dans ce contexte une des clés du succès des filiales étrangères est la qualité de la relation entre le dirigeant de la filiale et ses principaux contacts au sein du Groupe : avec les dirigeants, les services financiers et toutes les fonctions supports.

Par conséquent, lorsque une crise ou une situation particulière nécessite de faire appel à un nouveau dirigeant pour reprendre la direction d'une filiale à l’étranger, trouver l'homme de la situation est à la fois crucial et complexe. En effet, aux exigences décrites plus haut s’ajoutent d’autres difficultés. En cas de situation d’urgence le recours rapide à un nouveau manager local ou l’envoi express d’un manager depuis le pays de base du Groupe est extrêmement difficile à mettre en œuvre. Si la mission du manager est délicate, comme par exemple la reprise en main d’une filiale à la dérive ou la cession de la société, trouver un manager local adapté ou motiver un cadre de groupe à se lancer dans l’aventure est tout aussi difficile.

Le Groupe d’Engineering français concerné a acquis il y a quelques années une filiale en Espagne afin d’établir des synergies avec une de ses filiales françaises spécialisée dans l’industrie automobile en vue de développer un pôle d’activité dans ce domaine. Malheureusement pour l’investisseur, la greffe n’a pas pris : aucune synergie ne s’est concrétisée entre les deux entités et la filiale espagnole (20 Millions de CA, 110 personnes, 3 sites) s’est révélée progressivement incontrôlable et de plus en plus déficitaire (résultat net la dernière année : -20%), malgré deux changements de dirigeant.

C’est en 2004 qu’un Groupe International confronté à de graves problèmes de gouvernance et à de lourdes pertes suite à des placements financiers hasardeux est contraint de céder certains de ses actifs. Ces activités françaises font appel à trois unités intégrées de manufacturing situées sur le territoire national. Quelques 500 personnes sont employées dans ces usines spécialisées. L’une est dédiée à la production de cartes électroniques, la seconde de petite taille réalise de l’assemblage, la troisième a une forte activité d’industrialisation de produits nouveaux, d’assemblage de centraux et d’ensembles complexes produits à l’unité, d’appareils électroniques de grande série et d’une activité SAV significative.