SKILLS-ALLIANCE

Suite à mes Webinaires sur ce sujet, organisés par la CCI37 pour les dirigeants d'entreprises de Touraine et par Valtus pour ses managers de transition, voici son enregistrement. Cette intervention de 20mn est basée sur mon expérience de dirigeant de transition, au cœur de la crise du COVID-19, d'un équipementier automobile, filiale d'un groupe international. Elle repose sur 2 axes : les 6 étapes de la crise et les 5 dimensions de sa gestion : veille, anticipation, leadership, communication avec les parties prenantes et sérénité du dirigeant.

Didier Douziech

Liens proposés dans le Webinar :

• Veille : www.skills-alliance.fr/ADEEC-informations
• Plan d’action sécurité COVID 19 : www.skills-alliance.fr/ADEEC-informations
• Leadership de Pleine Conscience : www.voies.net/leadership/
• Méthodes de communication : www.voies.net/communication-interpersonnelle/
• Techniques de respiration : www.voies.net/respiration/
• Liste de services d’aide aux dirigeants d’entreprises : www.skills-alliance.fr/ADEEC-informations
• Gestion des RPS en entreprise : www.didier-douziech.fr/2018/02/rps

Téléchargement du support du Webinaire

Le décor est planté !

Sur la base de plus de 12 années d’expérience, j'ai invariablement vu se dérouler le scénario suivant :

1. L’actionnaire assume une dégradation des résultats depuis plusieurs années, avec sa cohorte de dysfonctionnements qui se révèlent fatidiques quand la crise finit par éclater :

• Pas de suivi de l’activité et de la trésorerie en temps réel,
• Un système d’information qui ne donne pas … d’information…fiable,
• L’absence de gestion analytique par activité/produits,
• La déconnexion du personnel avec les Dirigeants
• Et celle des Dirigeants avec l’Actionnaire !

2. La perspective fatidique du dépôt de bilan engendre une intense phase de réflexion… allant jusque 6 mois et plus

Soit deux entreprises françaises en difficulté, d’une centaine d’employés et d’une vingtaine de millions d’euros de chiffre d’affaires chacune. Ces 2 fabricants de biens d’équipements sont des filiales de groupes industriels internationaux d’environ 1000 employés et 200 M€ de chiffre d’affaires. Nous les appellerons SAD et GLAD. Les deux entreprises locales perdent subitement leur dirigeant, pour des raisons différentes, mais qui amènent les Groupes dans les deux cas à faire appel à un Dirigeant de Transition. Celui-ci a pour mission de reprendre en main la filiale française de façon à conduire un changement d’organisation, le temps de définir une solution définitive de direction pérenne de l’entreprise. Ces deux expériences ont été réellement vécues par le même Dirigeant de Transition à 1 année d’intervalle.

Une restructuration, qui répond à une situation de choc ou de détresse, est généralement le bilan d’un échec qui n’a pas permis la conduite d’une adaptation en continue.

 Cela peut-être lié aux phénomènes suivants, pris individuellement ou cumulés :

-        Perte de marché

-        Dérive sociale

-        Perte de compétitivité

-        Manque d’anticipation

-        Perte ou faiblesse du management

-        Croissance mal maitrisée, externe ou interne

PME/TPE familiales: qui suis-je ?

 par jean-jacques.durante at skills-alliance.fr

Toute ressemblance avec des entreprises et des personnages réels et rencontrés ne saurait être l’objet d’une pure coïncidence…

-  Le fondateur est un artisan entrepreneur, qui s’est lancé dans les années 60 dans un métier technique sur des marchés industriels de proximité. Exemple : ferronnerie  ou menuiserie à destination des industries locales (maintenance & travaux neufs).

-   L’activité a atteint bon an mal an un CA de 10 M€ et plus, et une rentabilité de père de famille jusque dans les années 90, dans un mode de fonctionnement caractérisé par un certain paternalisme managérial basé sur le savoir-faire, l’autorité et l’intuition, avec un investissement industriel et commercial limité et non renouvelé, et un grand  confort dans la conduite des affaires (« le prix c’est le prix »).

-   Le fondateur s’est retiré. Il a laissé l’entreprise à ses enfants.

Récit du redressement d’une entreprise par un nouveau dirigeant n’appartenant pas au secteur concerné, inspiré de faits réels.

Parachutage

« De quel droit présidez-vous ce comité d’entreprise ? » lance agressivement le délégué syndical au tout nouveau Président lors de sa première réunion de C.E. « Tiens, on ne me l’avait jamais faite celle là ! » se dit Vintimi, tout en gardant son calme ...

La semaine précédente, Manuel Vintimi a été parachuté directeur général de SAS, Systèmes Automatiques de Sécurité, fabricant de systèmes de sécurisation d’accès aux bâtiments, filiale d’un Groupe industriel et à la dérive depuis de nombreuses années. Trois équipes de dirigeants, cadres du Groupe ou managers extérieurs ayant une bonne expérience de la profession, se sont succédées tous les deux ans à la tête de la société sans succès. La filiale va encore subir cette année plus de 10 % de perte par rapport à un chiffre d’affaires d’environ 20 millions d’euros. Toutefois, le Groupe ne souhaite pas s’en séparer, officiellement parce qu’elle lui procure une image « high-tech ». En dernier ressort, le Groupe fait appel à un manager au profil différent de ses prédécesseurs. Manuel Vintimi est un dirigeant opérationnel réalisant des missions en entreprise d’amélioration de performance, de redressement et de gestion de crise. Il a un profil généraliste et a peu de connaissance du domaine d’activité de la société. Le Groupe l’a choisi plutôt pour sa capacité d’adaptation, à porter un œil extérieur au secteur et à conduire le changement.

« Savez-vous faire un PSE … ? » « Combien de PSE avez-vous réalisé … ? » « Savez-vous rédiger et négocier les livres I et II… ? ». En tant que dirigeant expérimenté dans le domaine de la restructuration d’entreprises avec une expérience des licenciements collectifs et du PSE, j’entends actuellement souvent ce genre de questions.

J’ai noté que les actionnaires, fonds de retournement et intermédiaires en recherche de dirigeants pour reprendre en main leur société en difficulté, attachent beaucoup d’importance à cet aspect technique, parfois jusqu’à en faire leur critère de sélection majeur au détriment d’autres savoir-faire.

Pourtant, la loi de sécurisation de l’emploi du juin 2013 a réformé profondément la procédure de licenciement économique avec Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE). En particulier, la nouvelle procédure permet dorénavant à l’employeur de définir le contenu du PSE soit par la conclusion d’un accord collectif avec les délégués syndicaux, soit par la rédaction d’un document unilatéral. Leur contenu est encadré par la loi et devra faire l'objet, respectivement, d'une validation ou d'une homologation par l'administration.

Ainsi, avoir l’expérience de réalisation d’un PSE est souhaitable pour un dirigeant chargé d’une restructuration, mais la capacité à se faire conseiller, s’adapter et décider dans un contexte inconnu et l’éthique du dirigeant sont tout autant des gages de succès.

En tant que dirigeant d’entreprise vous ne pouvez pas ignorer les crises traversées par notre civilisation en ce début du XXIe siècle : crise économique (crise de l’euro, fragilité du système financier mondial, …), crise environnementale (dérèglement climatique, chute de la biodiversité, pénurie de matières premières, crise de l’eau, pollutions diverses…), crise énergétique, crise sociale (toujours plus de très riches et de pauvres), crise politique (rejet de la sphère politique, problème de gouvernance de l’Europe, problèmes de gouvernance mondiale), …

Votre entreprise a peut-être déjà engagé une démarche de « développement durable » ou « RSE », par obligation de reporting, à des fins commerciales ou de communication, sous la pression de votre environnement, ou peut-être motivé par votre désir d’agir sur le plan social, écologique, ou éthique. Mais cette démarche n’est pas structurante, elle a peu d’influence sur les membres et l’environnement de votre entreprise et encore moins sur les crises citées en introduction.

Vous êtes avant tout un être humain, sûrement père ou mère de famille, conscient de la nécessité d’agir pour préserver au mieux l’avenir de vos enfants et contribuer grâce à votre statut de dirigeant à l’amélioration de la société humaine. Mais votre priorité professionnelle reste principalement économique, ce qui bien sûr ne suffit pas. Pourquoi ?

Cette mission de 14 mois illustre qu’un directeur général intervenant en transition doit parfaitement faire sien l’objectif précis de son client.

Dans le cas présent « habiller la mariée pour la vente et réussir la dite vente»… et non pas entreprendre la mutation de la société pour assurer son avenir long terme, ce qui nécessiterait des investissements et induirait deux risques : perdre dans un premier temps de la rentabilité et engager des actions n’allant peut-être pas dans le sens souhaité par l’acheteur.