Retournement d’une PME proche de la cessation de paiement
01 avril 2011
Une entreprise dont la gestion n’est pas assurée de façon rigoureuse peut se laisser surprendre par un manque de trésorerie.
Il est alors trop tard pour trouver des solutions classiques comme le factoring, trop longues à mettre en place.
Il faut donc en urgence négocier un étalement des dettes avec les fournisseurs et organismes sociaux et un apport financier rapide de la part des banques.
Pour pouvoir négocier il faut regagner la confiance de ses partenaires en les persuadant que la situation va être à nouveau sous contrôle. La présentation d’un business plan crédible et le renforcement du management sont généralement des conditions nécessaires pour y parvenir.
Une PME d’optique ophtalmique se trouvant dans cette situation, son PDG, à la demande d’un fonds d’investissement actionnaire, fait appel à un Dirigeant de Transition qui intervient en tant que Directeur Général administrateur, avec les pleins pouvoirs.
Il effectue rapidement un diagnostic qu’il fait approuver par le PDG et les actionnaires. Puis il établit un business plan général présentant les principaux axes d’amélioration, soumis à nouveau à l’approbation du PDG et des actionnaires.
Cette étape est nécessaire afin de lever d’éventuelles objections et de s’assurer du soutien nécessaire à la bonne marche de la mission.
Il est alors temps de présenter ce business plan ainsi qu’un plan de reconstitution de la trésorerie aux partenaires. Un rééchelonnement des dettes et un prêt à court terme permettent de retrouver à nouveau une trésorerie suffisante pour assurer la continuité des activités et de disposer d’un temps court mais suffisant pour mener à bien la relance de cette entreprise.
Un plan d’action détaillé est établi en concertation avec le personnel.
Il comprend 3 domaines d’amélioration
Un domaine industriel
Un domaine commercial
Un domaine financier
Industrie
La production étant répartie entre plusieurs sites, une restructuration est lancée afin de concentrer la fabrication sur un site unique. Cette étape est menée avec l’accord des syndicats après les avoir convaincus de sa nécessité.
Il s’ensuit des gains de productivité par effet de volume et une diminution des stocks et du BFR.
L’application de principes LEAN est poussée très loin, de la prise de la commande jusqu’à l’expédition. Ce métier s’y prête bien : chaque commande est unique, il faut livrer plus de 1000 commandes par jour en flux tiré.
Les 4 lignes de fabrication sont réduites à 2 (1 pour le verre, 1 pour l’organique) et chaque commande passe l’une après l’autre sans poser de questions de regroupement ou de priorité. Le flux est continu, sans interruption apportant ainsi de nouveaux gains de productivité.
Chaque étape est suivie en temps réel par l’utilisation de lecteurs stylos code barre reliés à un ordinateur central (AS 400 acheté d’occasion). Ainsi un problème de production est détecté immédiatement. Une petite équipe interne d’informaticiens efficaces a mené à bien les développements informatiques.
Différentes actions de réduction des coûts sont lancées, comme le recyclage de l’eau.
Commercial
La plupart des agences commerciales sont fermées, les activités de prise de commande sont assurées par un centre d’appel de 12 téléphonistes regroupées sur le site de production. Une charte des délais est mise en place et communiquée aux clients.
Un repositionnement des produits est effectué vers le moyen /haut de gamme afin de préserver les marges (et la reconstitution de trésorerie).
Le Dirigeant de Transition pilote directement les 8 commerciaux, en appliquant une nouvelle stratégie orientée grands comptes.
Un accord de partenariat est passé avec un concurrent portant sur différents aspects industriels et commerciaux.
Finances
Un directeur financier est recruté.
Les comptes, qui avaient quelques mois de retard, sont arrêtés chaque mois.
Un reporting mensuel est mis en route.
Le recouvrement des dettes client est suivi à la semaine, avec des actions systématiques de relance et une gestion des risques.
CONCLUSION
L’intervention d’un Dirigeant de Transition mis en place rapidement permet à une PME d’éviter de se retrouver en cessation de paiement. La trésorerie est reconstituée en 6 mois.
La productivité et les ventes augmentent de 20 % en 1 an, la mission durant près de 18 mois.
Ces résultats ne sont possibles que par une motivation et une implication du personnel. Il y a eu des moments difficiles mais pas un jour de grève.
Le Dirigeant de Transition s’est accommodé de l’équipe qu’il a trouvée en place, à l’exception du recrutement d’un directeur financier.
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