SKILLS-ALLIANCE

Aussi, comment transformer une bande de stars débarquant de divers clubs concurrents (individualités de tous profils aux motivations variés) en une véritable équipe d’hommes (et de femmes) poussant dans le même sens, s’entraidant dans l’adversité et mouillant le maillot (se battant pour l’entreprise) ?

Pour réussir, le manager doit d’abord unir toute son équipe autour d’un objectif commun, s’accorder avec eux sur les moyens d’y parvenir et insuffler de l’émotion afin de galvaniser l’équipe pour toute la durée de la compétition (année fiscale). Par exemple, en 1995, l’équipe des Springboks - Afrique du Sud - soutenue par Nelson Mandela, symbolisait la réunification du Pays et y a trouvé les ressources pour déjouer les pronostics et remporter la Coupe du Monde de Rugby.

Le Manager doit en complément réunir régulièrement ses joueurs (collaborateurs) pour développer la cohésion d’équipe et travailler les combinaisons de jeu (par des groupes de travail, réunions transversales, projets collaboratifs …). Le manager et son staff doivent être au côté de leur équipe sur le terrain (bureau, atelier, chantier, clientèle) pour s’intéresser à ce qu’ils font, les encourager et les soigner (les soutenir en cas de difficulté). Enfin, le manager autorise mais avec modération les troisièmes mi-temps (fête les succès avec ses équipes sans modération), car maintenir la flamme tout le long de la compétition (vie de l’entreprise) est primordial.

Tous les bons managers font plus ou moins cela. La différence avec les autres équipes se fera, de mon point de vue, par la qualité de la personnalisation du management. Pour cela, dès sa prise en main de l’équipe, le manager s’intéresse, authentiquement et d’une façon très approfondie, à chacun de ses membres. Il prend connaissance de leurs parcours, réussites et échecs passés, aptitudes et capacités techniques (connaissance et conditions d’exercice de leur fonction), mais aussi leur profil psychologique (1) et système de valeurs (2) pour comprendre leurs points forts et points faibles, motivations profondes, centres d’intérêts, sources de stress et pour analyser la qualité des relations avec leurs coéquipiers. Sur cette base, le manager-coach construit avec chaque joueur (collaborateur) un programme d’amélioration constitué d’enseignements, exercices et feedback réguliers (3) afin d’améliorer sa performance et son comportement au sein de l’équipe et sur le terrain (dans sa fonction).

Le management personnalisé des membres de l’équipe permet d’optimiser l’approche globale de la compétition (stratégie de l’entreprise) et la tactique de match (marche de l’entreprise).

Par exemple, au lieu de renouveler encore une fois la charnière centrale parce qu’elle fonctionne   mal (au lieu de stopper la guerre entre 2 hommes clés en faisant tomber des têtes), on leur apprend à personnellement mieux se connaître, à comprendre l’autre et à adapter leur jeu à leur co-équipier (leur communication à leur collègue), afin de solidifier cette paire expérimentée plutôt que de repartir à zéro dans un domaine stratégique pour l’équipe (l’entreprise). 

Le troisième ligne survolté (commercial fonceur) sera canalisé en lui faisant prendre conscience des conséquences négatives sur l’équipe de son jeu trop perso (de son égocentrisme contreproductif pour l’entreprise) et en lui apprenant à mettre son énergie au profit de l’équipe (en lui donnant par exemple des missions de défricheur de nouveaux marchés).

Le capitaine de l’équipe (chef d’atelier) ayant des difficultés à maîtriser les fortes têtes de son équipe, auteurs régulièrement de fautes provoquant des pénalités (respectant peu les consignes de sécurité source d’accidents), est informé sur les traits de personnalités et les sources de stress particuliers de chacun de ces coéquipiers problématiques et est formé à les maîtriser. Le chef d’équipe gagne ainsi en capacité de leadership et l’équipe en discipline, ce qui se répercute finalement au tableau d’affichage (en résultat sécurité et maîtrise de la production).

Si le manager a une stratégie pertinente, s’il a sélectionné et développé des équipiers à la hauteur du challenge et s’il l’applique mieux que la concurrence les principes du management ci-dessus… qu’est ce qui peut empêcher son équipe de soulever la coupe à la fin de la compétition (d’être la meilleure sur son marché) ?

Didier Douziech

 

(1)   Le Manager d’une équipe nationale de rugby utilise les services de coachs, psychologues et sophrologues pour prendre en compte le profil psychologique des joueurs. Le manager d’entreprise peut faire de même ou se former par exemple à la méthode Process Com, afin de mieux connaître par lui-même ses collaborateurs sur le plan psychologique.

(2)   La méthode Spirale Dynamique, accessible par formation à tout manager, permet d’analyser le système de valeurs d’une personne et la culture d’une organisation.

(3)   Comme pour un champion sportif, la mise en place d’un programme de suivi et d’amélioration personnalisé est envisageable pour au moins chaque homme clé de l’entreprise. Voir comme modèle le mode de management Manager 21.  

Sources des photos : n°1 : www1.rfi.fr (Reuters) - n°2 : www.lequipe.fr