SKILLS-ALLIANCE

Conduire le changement devient une banalité dans les organisations, en permanence remises en cause par la recherche de plus de performance et obligées de se moderniser et de se digitaliser.

Les managers s’emploient alors à conduire le changement, avec ou sans méthode. Mais, compte tenu de la répétition des changements cités en introduction, même les managers meneurs de changement les plus adroits buttent de plus en plus sur l’overdose des équipes : « Encore changer ! », « On nous l’a déjà fait !», « A quoi ça sert, si c’est pour recommencer l’année prochaine ? », etc ... La lassitude rend les meilleurs outils, rationnels, participatifs et sérieux tels que ceux du Lean Management, indigestes pour les collègues et collaborateurs.

Intéressons-nous donc à des approches alternatives qui ont pour point commun de faire appel à l’intelligence collective d’une façon positive.

Cette note est principalement inspirée des résultats de l’enquête #moijeune (1) d’où est issue l'illustration ci-jointe.

Toute entreprise a besoin de renouveler son personnel, parfois de rajeunir sa pyramide des âges et d'intégrer du sang neuf pour s'adapter aux évolutions de son écosystème. Comment alors attirer, motiver et garder les jeunes et surtout les meilleurs d'entre eux dans son entreprise ?

Au-delà de la sélection en fonction de la qualité des diplômes et des premières expériences des jeunes candidats, j'estime qu'il est important de recruter des êtres éclairés, c’est-à-dire des jeunes qui aient compris les enjeux de notre société et qui soient engagés à la faire progresser. Pour attirer et fidéliser de tels candidats exigeants, il est nécessaire de leur proposer un environnement de travail qui leur permettra de s'épanouir suivant leur valeur. Pour cela, les dirigeants doivent à mes yeux maîtriser et mettre en œuvre les trois savoir-faire suivants : donner du sens, harmoniser l'organisation et être à la hauteur en termes de transformation digitale. 

Dialogue manager – collaborateur

Dans la plupart des organisations, certains managers ont des difficultés à exprimer efficacement à leur collaborateur ce qu’ils pensent de leur comportement et de la qualité de leur travail. Le feedback régulier qui permettrait à l’équipier de se situer, de se sentir reconnu, supporté ou encouragé est par conséquent souvent maladroit ou trop rare.

Cette difficulté se cristallise souvent lors de l’entretien annuel obligatoire d’évaluation que l’on repousse, néglige, réalise dans la douleur ou « à la va vite ». Les collaborateurs peuvent alors en sortir frustrés, irrités ou désabusés.

Ces difficultés contribuent au mal être des managers et de leurs équipiers. Chez les personnes les plus fragiles, elles augmentent les risques psychosociaux, qui représentent une problématique grandissante dans les organisations humaines.

Pourtant, il existe une méthode facile à mettre en place à tous les niveaux d’une entreprise, adaptée à tout type de manager et de collaborateur, qui permet de détendre leurs relations et de faciliter l’exercice d’évaluation et de feed-back.

Selon la Process Communication©, il existe quatre types de management, utilisés par les managers en fonction de leur profil psychologique et, pour ceux d’entre eux qui savent varier leur style de management, en fonction des circonstances et des personnes à manager (1).

Il y a le management autocratique consistant à donner des ordres et des directives et à encourager les collaborateurs à rendre compte.

Il y a le management démocratique basé sur des principes d'interactions et de décision de groupe.

Il y a le management bienveillant (ou participatif) davantage orienté vers les personnes que vers les tâches ou l'activité intellectuelle et qui encourage le sentiment d'appartenance au groupe.

Enfin, il y a le management « laisser faire » qui invite les autres à assumer autant d'autorité et de responsabilité qu'ils le peuvent.

Il y a une cinquième façon de manager un groupe de personnes ou une situation, sans responsable central : le réseau.

Prenons comme hypothèse que le ballon est de qualité (le produit adapté au marché) et que le terrain est praticable (le marché ouvert) et concentrons-nous sur les hommes.

La réussite de l’équipe repose sur la performance du pack d’avants (équipe commerciale), l’efficacité de la charnière (équipe dirigeante et administrative), l’agilité et la solidité des lignes arrières (moyens de production) et la fiabilité du botteur (logistique), mais surtout sur leur capacité à former un groupe soudé auquel aucun adversaire ne peut résister chaque fois qu’il entre sur le terrain (qu’il lance un produit ou un service sur le marché).

Conférence organisée par HEC Alumni, en Mars 2014, avec la participation de Michel Hervé, fondateur du Groupe Hervé, ex député des Deux-Sèvres, ex député européen, Didier Douziech, Dirigeant de Transition, membre fondateur de Skills-Alliance et Hubert Jaoui, Consultant en management de l'innovation et auteur de plusieurs ouvrages sur la créativité et l'épanouissement personnel.

L'intervention de Didier Douziech démarre au bout de 6mn 30. Elle présente brièvement la version 1 de Manager 21, la version 3.0 plus aboutie est disponible là.

 Je voudrais vous livrer ici 5 règles d’or du management que j’ai apprises, avec d’autres, de Noël Goutard lorsque je travaillais chez VALEO dont  il était le PDG.

 Pour lui et maintenant pour moi, les savoir-faire et savoir-être majeurs d’un bon manager sont  les suivants :

• Construire une équipe
• Résoudre les problèmes
• Faire de l’argent
• Atteindre les objectifs en toutes circonstances
• Avoir de l’éthique

 J’ai retenu ces 5 points depuis maintenant 25 ans et je les garde à l’esprit pour les appliquer, pour juger mes collaborateurs, embaucher de nouvelles compétences et  apprécier mes patrons. De même je m’efforce  de les faire comprendre et appliquer aux nouveaux managers que je rencontre. 

  Après « Comment le dire ? Top down », « Bottom Up », « En réunion quand ça va mal  » et « Quand on négocie », ceci est la 5ème note d’une série portant sur la communication en entreprise, se référant à des méthodologies de communication éprouvées (Process Com ©, Attitude Intérieure Positive, …) et s’inspirant de cas réels vécus en entreprise.  

Paul, en poste en tant que directeur industriel depuis quelques mois, apprécie beaucoup Johan, son responsable qualité. Celui-ci est dévoué, consciencieux, gros travailleur et au contact très sympathique. Aussi, il est très surpris lorsqu’il reçoit en copie un échange d’e-mails où il découvre son collaborateur préféré très agressif vis-à-vis de son interlocuteur. Il réunit les deux belligérants pour calmer le jeu puis les choses rentrent dans l’ordre. 

Quelques jours plus tard, une chef d’atelier entre en pleur dans le bureau de Paul. Elle s’est faite agresser verbalement par Johan le responsable qualité. Le directeur industriel fait le nécessaire pour raccommoder la relation entre les deux protagonistes, puis s’intéresse plus profondément à son collaborateur a priori sympathique, mais apparemment pas tout le temps et pas avec tout le monde.

Après « Comment le dire ? Top down », « Bottom Up » et « En réunion quand ça va mal », ceci est la 4ème note d’une série portant sur la communication en entreprise, se référant à des méthodologies de communication éprouvées (Proces Com ©, Attitude Intérieure Positive, …) et s’inspirant de cas réels vécus en entreprise.  

La société Tecnico, dirigée par Monsieur Vérité, fabrique des machines. Monsieur Le Fol, génial inventeur, est l’auteur d’un brevet portant sur un mécanisme qui permettrait à la société Tecnico de lancer une nouvelle ligne de produits aux perspectives commerciales prometteuses. Ces deux acteurs ont besoin un de l’autre, le premier pour développer son chiffre d’affaires, le deuxième pour enfin monnayer son invention. Malheureusement, après le 3ème round des négociations, aucun accord est en vue, le courant ne passe pas entre les négociateurs, M. Le Fol et M. Vérité, ce dernier étant pourtant réputé pour ses qualités de négociateur.

Le Directeur Commercial de Tecnico, M. Dieuleveut, tient à cet accord et propose à son patron, M. Vérité, de participer à titre d’observateur à la prochaine réunion. Le jour venu, les dirigeants de Tecnico reçoivent dans leur salle de réunion M. Le Fol, cravate vert pétant et lunettes assorties, et la discussion s’engage.

• Vérité : « Mon cher Monsieur Le Fol, comment allez-vous depuis la dernière fois ? »
• Le Fol : « Super ! Et vous, ça boume ? »
• Vérité : « Ça va, ça va. Alors ? Quelle est votre opinion sur la dernière version du contrat que je vous ai envoyé ? »
• Le Fol : « Ouah ! À ça … vous, vous savez aller droit au but ! C’est quoi votre sport ? »
• Vérité : (long silence et sourire crispé)
• Le Fol : « Pour tout vous dire, j’ai pas tout compris ! Il va falloir m’expliquer …»

Après quelques minutes de ce dialogue de sourds, Dieuleveut obtient des deux interlocuteurs l’autorisation d’interrompre la réunion quelques minutes pour qu’il puisse s’entretenir en tête-à-tête avec chacun d’entre eux à tour de rôle.

Après « Comment le dire ? Top down » et « Bottom Up » ceci est la troisième note d’une série portant sur la communication en entreprise, se référant à des méthodologies de communication éprouvées (

Monsieur Dépassé est directeur général d’une entreprise en crise profonde, ses coûts de production ne sont pas maîtrisés, ses délais de livraison ne sont pas tenus et la qualité est à la dérive. Aussi, ce dirigeant fait appel à une Directrice des Opérations de transition avec pour mission de reprendre en main tous les services opérationnels et redresser la situation. L’introduction de Mme Awareness se fait lors de la réunion hebdomadaire du lundi matin où sont passées en revue les affaires en cours.

Comme à chaque réunion, les échanges sont houleux. Ce jour-là, le directeur commercial s’emporte au sujet des retards de livraison et des produits défectueux. Le directeur de production, sous la pression, entre dans un long monologue explicatif, fournissant multiples détails sur tout ce qu’il a entrepris pour résoudre ces problèmes. La responsable qualité, sous le feu des critiques du commercial pour son soi-disant laxisme et de la production pour son intransigeance, au bord des larmes, promet de faire tout ce qu’il faut pour satisfaire tout le monde d’ici la fin de la semaine. Suite à la réunion, le DG informe Mme Awareness que ce sera à elle dorénavant d’animer cette réunion hebdomadaire et lui souhaite « bon courage ».