SKILLS-ALLIANCE

Après « Comment le dire ? Top down » ceci est la deuxième note d’une série portant sur la communication en entreprise, se référant à des méthodologies de communication éprouvées (Process Com^©, Attitude Intérieure Positive, …) et s’inspirant de cas réels vécus en entreprise.

Monsieur Carré est ingénieur, pilier de la société dont il était un des 10 premiers employés lorsque celle-ci était une petite start-up 12 ans auparavant. L’entreprise vient de passer le cap des 200 employés et un nouveau directeur général arrive d’un grand groupe pour la structurer et accélérer sa croissance prometteuse. Compte tenu de son expertise, de son historique dans la société et de la qualité de ses réalisations, autant sur les aspects techniques qu’organisationnels, Monsieur Carré compte profiter de la réorganisation en cours pour entrer au Comité de Direction en tant que Directeur Technique. Mais voilà, plus il fait valoir l’excellence de ses résultats obtenus grâce à son expertise technique et son sens de l’organisation, plus il sent le nouveau directeur général se fermer …

Finalement, à son grand étonnement, trois mois après l’arrivée du nouveau dirigeant, c’est Monsieur Renard, chef du service SAV qui est promu directeur technique et membre du comité de direction. Arrivé seulement quelques années auparavant dans l’entreprise, Monsieur Renard avait beaucoup moins d’expérience technique et pas plus de réussite que Monsieur Carré à faire valoir. Comment a-t-il fait ?

Cette note est la première d’une série portant sur la communication en entreprise. Se référant à des méthodologies de communication éprouvées (Process Com^©, Attitude Intérieure Positive, …) et s’inspirant de cas réels vécus en entreprise, ces courts articles ont l’ambition de sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise, et les managers en premier lieu, à l’importance de soigner leur communication interpersonnelle. Négligée, elle est source de malentendus, stress et inefficacité. Bien maîtrisée, elle contribue à la bonne ambiance, au plaisir de travailler et à la performance de l’entreprise.

Monsieur Milvot est un responsable d’affaire dynamique, sûr de lui et performant. Il mène ses projets tambour battant, imposant ses points de vue à la plupart des personnes impliquées, élevant le ton et piquant des colères quand les choses ne se passent pas comme il le souhaite. Charmeur, il sait séduire ses clients, encourager les nouveaux employés ainsi que les femmes et hommes performants mais ne cache pas son mépris pour ceux qui ne sont pas à la hauteur de ses attentes. Ses affaires sont en moyenne plus rentables et aux délais mieux tenus que la moyenne des projets de l’entreprise, c’est donc une personne respectée par sa direction. Toutefois, il subit parfois d’importantes dérives de coûts et de délais pour diverses raisons dont trois liées à son comportement : les personnes qui le craignent ont tendance à acquiescer à ses demandes sans pouvoir toujours tenir leurs engagements, d’autres s’opposent à lui en faisant parfois insidieusement obstruction à ses projets, enfin la priorité donnée à ses affaires par rapport aux autres désorganise l’ensemble de l’entreprise ce qui impacte quelquefois ses propres projets …

En tant que dirigeant d’entreprise vous ne pouvez pas ignorer les crises traversées par notre civilisation en ce début du XXIe siècle : crise économique (crise de l’euro, fragilité du système financier mondial, …), crise environnementale (dérèglement climatique, chute de la biodiversité, pénurie de matières premières, crise de l’eau, pollutions diverses…), crise énergétique, crise sociale (toujours plus de très riches et de pauvres), crise politique (rejet de la sphère politique, problème de gouvernance de l’Europe, problèmes de gouvernance mondiale), …

Votre entreprise a peut-être déjà engagé une démarche de « développement durable » ou « RSE », par obligation de reporting, à des fins commerciales ou de communication, sous la pression de votre environnement, ou peut-être motivé par votre désir d’agir sur le plan social, écologique, ou éthique. Mais cette démarche n’est pas structurante, elle a peu d’influence sur les membres et l’environnement de votre entreprise et encore moins sur les crises citées en introduction.

Vous êtes avant tout un être humain, sûrement père ou mère de famille, conscient de la nécessité d’agir pour préserver au mieux l’avenir de vos enfants et contribuer grâce à votre statut de dirigeant à l’amélioration de la société humaine. Mais votre priorité professionnelle reste principalement économique, ce qui bien sûr ne suffit pas. Pourquoi ?

Le métier de dirigeant de transition nous expose dans chaque mission à la problématique  de l'évaluation des membres du personnel que l’on encadre et au delà. L'absence d'historique dans la société,  le contexte difficile, la conduite du changement et la nécessité d'aller vite avec les moyens du bord qui caractérisent la plupart des missions de transition exacerbent le besoin d'évaluer rapidement et efficacement la maîtrise par nos collaborateurs et nos partenaires de leur fonction.

La maîtrise de la fonction s'analyse suivant 4 critères :

• la motivation,
• l'aptitude,
• les connaissances,
• les conditions d'exercice.

En ces temps de crise, l'entreprise doit choisir entre faire le dos rond ou profiter de la situation pour accélérer son développement. Crise, c'est bien connu, est source d'opportunités. En ce début du XXIe siècle, synonyme de crises économique, politique et écologique, l’entreprise qui ose a l'opportunité de se démarquer en jouant la carte de la performance durable.

C’est un sujet stratégique pour le Manager de Transition prenant la Direction d’une Société en état de crise : doit-il gérer la situation avec l’équipe de Direction en place ? Ou faut il au contraire « changer une équipe qui perd? »

Plusieurs arguments plaident en faveur d’un maintien de l’Equipe en place :

- En premier lieu, l’urgence de la situation est très souvent incompatible avec les délais induits par la recherche de cadres dirigeants, qui dépassent le plus souvent l’horizon de la mission de Transition.

La sortie de crise sera  marquée par une volatilité durable des marchés : par conséquent les méthodes de pilotage de l'entreprise vont se trouver radicalement changées et les mots clés les caractérisant sont désormais :  

-          flexibilité

-          adaptabilité

-          transversalité.

Grâce aux nombreuses missions opérationnelles conduites en Entreprise, les Managers de Transition vous offrent une compétence consistante et légitime en matière de pilotage : ils peuvent vous aider à épauler vos équipes pour adapter rapidement leur mode de management à ce nouvel environnement.

Le Développement Durable (D.D.) ne pourra plus longtemps être simplement un moyen pour une entreprise de se démarquer de la concurrence ou un thème sur lequel elle communique pour améliorer son image ou remplir ses obligations de rapport annuel. Le D.D. devient incontournable et stratégique, pour de nombreuses raisons …

En premier lieu, les investisseurs attachent de plus en plus d’importance à la prise en compte simultanée par les entreprises où elles investissent des trois axes du D.D. : le développement économique, le développement social et la préservation de l’environnement. Par exemple l’investissement socialement responsable représentait 22 Milliards d’€ en 2007 en France, en progression de 30% (1).

Cet article part du principe que la prise en compte du Développement Durable (D.D.) par l’entreprise est une nécessité, que simplement communiquer sur le sujet pour améliorer son image, ou faire le strict minimum nécessaire ne suffit plus et que l’entreprise doit donc intégrer le D.D. dans sa stratégie et son management pour assurer sa pérennité (voir mon article précédent à ce sujet).

 Intégrer le Développement Durable dans la stratégie et le management de l’entreprise signifie : la positionner et organiser ses activités de façon à, non pas seulement respecter l’environnement et la justice sociale, mais développer la performance économique de l’entreprise grâce à la préservation de l’environnement et par le développement social et créer un cercle vertueux amplifiant ces trois axes de développement.